2017年4月13日下午，天俱時(shí)集團(tuán)四杰聯(lián)誼會(huì)邀請(qǐng)集團(tuán)第一位杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獲得者劉金濤就自己的成長(zhǎng)歷程、管理理念等為大家作了一場(chǎng)精彩的分享會(huì)。編者將分享會(huì)全場(chǎng)錄音整理如下：

各位同事好,

設(shè)計(jì)公司杜陽很早就和我約今天的分享會(huì)，讓我給大家做一個(gè)分享。我很慚愧，作為“四杰”中第一個(gè)獲得杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，應(yīng)該義不容辭地首先做分享。我認(rèn)為，分享的過程是一個(gè)剖析自己，解讀自己的過程。我想，只要我真誠(chéng)的把我的成長(zhǎng)歷程、心路歷程說出來，把我的感受真實(shí)地表達(dá)出來，這就是分享。至于，能不能對(duì)大家有借鑒意義或者是大家愿不愿意聽，那就是仁者見仁智者見智的事了。

培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的同事和通過網(wǎng)絡(luò)聽課的項(xiàng)目上的同事，很多人熟悉我，也有很多人不熟悉我，所以我首先同大家講一講我的成長(zhǎng)和工作經(jīng)歷。在這么多年的工作過程中，我也有失誤的地方，或者說管理認(rèn)知不到位的地方，后來隨著思考方式的變化，認(rèn)知逐步清晰，這個(gè)過程，是我想給大家分享的第二方面。第三方面，同大家分享，這么多年來我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該堅(jiān)守的管理理念。最后，我想同大家探討一下管理者應(yīng)具備的三個(gè)管理才能和作為管理者應(yīng)該具備哪方面的素質(zhì)。

※我的歷程※

首先談一下我的成長(zhǎng)、工作經(jīng)歷以及杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的由來。我是河北滄州泊頭人，出生在一個(gè)普通的家庭里面。我的父親是本科畢業(yè)，我的爺爺，解放前受過教育，在村里屬于德高望重的人物。受家里環(huán)境影響，我從小就非常循規(guī)蹈矩，除了正常作息之外，唯一的業(yè)余活動(dòng)就是看書。從小學(xué)到初中，毫不夸張得說，我身邊所有親戚朋友家的書，無論什么類型，武俠、科技、言情、小說等等，只要我能借到的，我都看遍了。但這也并不能算得上愛好，因?yàn)樵谀菚r(shí)候，讀書是我唯一知道要做的事情。讀書讓我意識(shí)到，原來還有這樣一個(gè)世界，這個(gè)世界里還有一群這樣的人，他們是這樣與人溝通，是這樣處理事情的。所以，也讓我在一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)里面有了一定的組織和協(xié)調(diào)能力，但團(tuán)隊(duì)圈子不能往外擴(kuò)，因?yàn)槲倚愿衿珒?nèi)向，羞澀，與人打交道的時(shí)候，經(jīng)常表現(xiàn)出局促不安，整體的性格缺少野性。就這樣上了一個(gè)普普通通的大學(xué)，學(xué)了一個(gè)普通的專業(yè)。

1996年7月，畢業(yè)之后被分配到河北冶金建設(shè)公司。1999年11月，董事長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)第二年，我來到天俱時(shí)，從最基礎(chǔ)的技術(shù)員崗位做起。2001年天俱時(shí)承攬某化肥廠項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目之前，天俱時(shí)實(shí)施的項(xiàng)目一直在石家莊本市，這是天俱時(shí)駐外項(xiàng)目的開端，也是形成天俱時(shí)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的開始。春節(jié)過后，化肥廠項(xiàng)目開始工程安裝，公司決定讓我擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，項(xiàng)目各專業(yè)人員配備齊全，當(dāng)時(shí)整個(gè)項(xiàng)目只有十幾個(gè)技術(shù)人員，所以從人員組織、技術(shù)組織、項(xiàng)目實(shí)施等各方面都必須親力親為。我認(rèn)為，既然我是項(xiàng)目經(jīng)理，這些也是我應(yīng)該做的。接手后我開始一點(diǎn)一點(diǎn)的研究，比如，需要配備什么樣的技術(shù)人員、人員待遇如何確定、承擔(dān)什么樣的工作等等。到后期試車的時(shí)候，整個(gè)項(xiàng)目只有我一個(gè)管理人員。從人員組織，到內(nèi)外溝通，都是我一個(gè)人，而且一待就是半年，當(dāng)時(shí)也沒有回家的心思。其實(shí)，項(xiàng)目離我家也就十多公里，但我從來都沒想過回家。

項(xiàng)目整體很順利，得到了甲方的好評(píng)。當(dāng)年我被評(píng)為杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，但其實(shí)我認(rèn)為這都是我正常的工作，是我應(yīng)該做的。當(dāng)然，項(xiàng)目實(shí)施過程中也遇到了不少挫折。其中，有件事還引起了董事長(zhǎng)和我之間一個(gè)非常大的沖突，以至于我要離職。事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，很多年后反思起來，這是我管理思維的認(rèn)知問題。管理思維的認(rèn)知是我第二部分想給大家分享的內(nèi)容，我先在這里鋪墊一下。

當(dāng)時(shí)情況是，我們一個(gè)員工在項(xiàng)目值班，值班室門口場(chǎng)地上，堆放著很多施工材料，所有材料堆放的都很整齊，其中有一部分管材，有一些管材的頭翹了起來，值班員吃完飯回值班室時(shí)，腳不小心被翹起來的管材絆倒，發(fā)生骨折，醫(yī)院診斷為嚴(yán)重的工傷。對(duì)此，董事長(zhǎng)非常著急，指責(zé)我管理不到位。那時(shí)我年輕氣盛，當(dāng)然也是對(duì)管理認(rèn)知不深，認(rèn)為這件事情不是我管理所能控制的。我非常著急，也覺得非常委屈。作為項(xiàng)目經(jīng)理，我無論怎么付出都是我應(yīng)該做的，但委屈我受不了。當(dāng)時(shí)我很坦白的對(duì)董事長(zhǎng)說，要是這樣的事都讓我負(fù)責(zé)，我干不了，就要離職。后來，還是自己調(diào)整了心態(tài)，吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。其實(shí)我想跟大家分享的是，多年以后，我回憶當(dāng)時(shí)的事件，發(fā)現(xiàn)我那時(shí)候?qū)芾碚J(rèn)知太膚淺了，完全是憑著一腔熱血。項(xiàng)目上這樣的管理事故完全可以管控，比如，可以安排兩個(gè)人相互陪同值班，或者把項(xiàng)目上的材料堆放的更整齊等等?？傊?，通過管理，這樣的事情是完全可以避免的。所以從這件事情開始，我自己踏上管理崗位后，我非常清楚被委屈的感受，當(dāng)然，先不談這個(gè)委屈對(duì)不對(duì)，所以，我要求自己在辦公室里作出的每一個(gè)決策，一定要貼近一線員工的要求，一定要站在一線員工的立場(chǎng)，從員工的角度出發(fā)，不能讓他們感到受委屈。員工都不怕付出，但是讓員工受到委屈，讓員工的心涼了，那就是不可逆轉(zhuǎn)的。

※管理工作中的思維沖突※

企業(yè)作為一個(gè)組織、一個(gè)生態(tài)，應(yīng)該以什么樣的形式存在？組織是什么樣的？剛踏上管理崗位時(shí)，我對(duì)這些根本沒有概念，以至于當(dāng)時(shí)在處理某些事上非常失敗，出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤。比如，王某事件和鹽鋼事件，兩個(gè)事件都是因?yàn)橛萌藳Q策失誤，給公司造成了巨大損失。

王某事件

王某是電氣工人里的一名班長(zhǎng)，工作表現(xiàn)非常優(yōu)秀。項(xiàng)目上凡是需要緊急處理的、重要的事情，只要他去，99%的都能完成。他技術(shù)扎實(shí)，辦事利索，但是他人品上有缺點(diǎn)，當(dāng)時(shí)考慮他技能方面比較優(yōu)秀，給了很多次機(jī)會(huì)，但還是發(fā)生了影響不好的事，以至給公司造成了很大損失。

鹽鋼事件

其實(shí)在事件發(fā)生前，就已經(jīng)意識(shí)到鹽鋼這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和集團(tuán)已經(jīng)脫節(jié)了。當(dāng)年十一在青島學(xué)習(xí)的時(shí)候，鹽鋼項(xiàng)目經(jīng)理已明顯表現(xiàn)出對(duì)公司企業(yè)文化不認(rèn)可。他認(rèn)為公司的這種集體學(xué)習(xí)根本沒有意義，開公司就是為了掙錢，掙錢不都是一線員工掙嗎。他言語間表露，不用安排集體學(xué)習(xí)了，趕緊讓他們回項(xiàng)目給公司掙錢去。

可以說鹽鋼項(xiàng)目，各方面的理念已經(jīng)不配套了，從一些具體的行為上已經(jīng)感覺出這個(gè)項(xiàng)目問題的嚴(yán)重性，但是我們行動(dòng)還是慢了一步。項(xiàng)目出事前三個(gè)月，我們就計(jì)劃把項(xiàng)目經(jīng)理做調(diào)整，但是當(dāng)時(shí)因?yàn)楦鞣N客觀因素，又加上年底工作忙，這件事情就擱置了。

春節(jié)之后，項(xiàng)目經(jīng)理提出辭職，項(xiàng)目大部分技術(shù)人員選擇跟著項(xiàng)目經(jīng)理一起離職。等公司再派新的項(xiàng)目經(jīng)理去接手這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目一團(tuán)糟，各方面一塌糊涂，比如管道刷漆不刷，油漆不打等各種各樣遺留的問題。當(dāng)然，還有更深層次的問題，根本無從知曉。整個(gè)項(xiàng)目管理后期這幾個(gè)月的時(shí)間，原項(xiàng)目經(jīng)理所有的心思根本不在項(xiàng)目生產(chǎn)和管理上，完全在考慮以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的這幫人以后的出路在哪里。

當(dāng)時(shí)甲方非常不滿意，項(xiàng)目各種質(zhì)量問題處理也是極其麻煩，導(dǎo)致項(xiàng)目后期的尾款兩年之后還沒有結(jié)算。盡管，我們一次又一次的去給甲方表態(tài)、道歉、調(diào)整班子、加強(qiáng)力量等等，但后續(xù)的市場(chǎng)，后期的項(xiàng)目，再也沒有和天俱時(shí)合作，直接和間接的損失兩千多萬。

先人后事，組織打造

從以上兩個(gè)事例中可以總結(jié)出“先人后事”的原則非常重要，在組織打造的過程中，必須秉承這個(gè)原則。但當(dāng)時(shí)我剛剛參加管理工作，對(duì)“先人后事”非常不理解。我在談具體事情，談問題怎么解決，而你卻在談人，談團(tuán)隊(duì)打造，這讓我感覺一點(diǎn)都不落地，對(duì)此我非?？鄲馈?/span>

后來經(jīng)過一次次的教訓(xùn)我才發(fā)現(xiàn)，原來只有先把人的問題解決了，總體方向上沒有錯(cuò)誤，具體的事情才會(huì)迎刃而解。如果不把心思放在組織打造，把焦點(diǎn)放在人上，想法和落地總是會(huì)南轅北轍。

我們強(qiáng)調(diào)我們的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)組織生態(tài)，就必須要做到先解決人，著重點(diǎn)先在人，后在事上，一定要選擇和我們匹配的人，品格高尚的人，和我們眼光一致的人。

理論指導(dǎo)實(shí)踐

我們每個(gè)人每天都有很多日常的事務(wù)要處理，公司有責(zé)任大一點(diǎn)的管理者，有責(zé)任小一點(diǎn)的管理者。我們每天都在做著各種各樣的決策，那么怎樣才能讓我們決策正確呢？

我堅(jiān)信，只有正確的理論，正確的指導(dǎo)方向，才能指導(dǎo)實(shí)踐，才能做出正確的決策。當(dāng)我們需要對(duì)一件事情做出決策的時(shí)候，首先要給這件事情定位，如，需要達(dá)到什么目的、需要解決什么問題、需要讓這件事情產(chǎn)生什么樣的效果等等，這是定位。定位明確以后，才能談怎么具體去實(shí)施。

可能有人會(huì)說定位沒用，談的好不如做的好。但我認(rèn)為那不是理論指導(dǎo)實(shí)踐這句話有問題，而是真正去實(shí)施的時(shí)候，沒有按定位去實(shí)施。比如，集團(tuán)現(xiàn)在倡導(dǎo)EPC戰(zhàn)略，打造T-EPC模式，我們每天也都在講這件事。但是，如果我們?nèi)肆Y源、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔的政策，不圍繞EPC戰(zhàn)略，不圍繞T-EPC模式，那一定達(dá)不到想要的結(jié)果。

當(dāng)我們有正確的定位后，我們?cè)谡{(diào)配一定的資源去達(dá)到我們想要的結(jié)果的時(shí)候，我們自然而然就知道應(yīng)該怎么分配我們的精力，怎樣去分配資源。比如，董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)，我們要打造一個(gè)風(fēng)清氣正的天俱時(shí)，那么，我們?cè)谀硞€(gè)崗位人員提拔的時(shí)候，要提拔什么樣的人，是提拔業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)的人？還是提拔業(yè)務(wù)能力相對(duì)可以，但是品格高尚，有團(tuán)隊(duì)精神的人？如果我們單純從業(yè)務(wù)能力去考慮，那么我們所追求的風(fēng)清氣正的天俱時(shí)是達(dá)不到的。因?yàn)樵陉P(guān)鍵崗位，我們只考慮了業(yè)務(wù)能力。我們要打造風(fēng)清氣正的天俱時(shí)，我們?cè)谌藛T選擇的時(shí)候，必須要選擇有利他主義、品格高尚、團(tuán)隊(duì)精神的人。這就是定位，定位清晰了，我們就知道應(yīng)該怎么去做了。

這些我所說的、所強(qiáng)調(diào)的，都是我在管理工作中逐步認(rèn)識(shí)到的，這么多年是個(gè)逐步改變的過程，甚至現(xiàn)在有些想法和以前是完全相反的。

※一直堅(jiān)守的管理理念※

時(shí)至今日，我需要學(xué)習(xí)的地方，需要改進(jìn)的地方還很多。但也有這么多年來自己一直沒有改變過的，自認(rèn)為一直做得還算得上及格的地方。

公平公正 

一個(gè)管理者，從管理的角度，在處理人和事的過程中，沒有公平公正做基礎(chǔ)，是不可能有權(quán)威的。沒有公平公正做基礎(chǔ)的管理者擁有的只是權(quán)利。權(quán)利是行政系統(tǒng)賦予的，你說這么做，是因?yàn)槟闶撬纳纤荆仨氁@么做。而有了公平公正、利他主義，那么，你不僅擁有權(quán)利，還擁有權(quán)威。權(quán)威是其他人愿意追隨你，從心底認(rèn)可你的一種權(quán)利之外的影響作用。在團(tuán)隊(duì)中，我們只有秉承公平公正、利他主義的原則處理問題，才能在團(tuán)隊(duì)中建立權(quán)威，在業(yè)主心中建立信譽(yù)。

換位思考

換位思考是能從對(duì)方的角度考慮問題，能理解對(duì)方訴求，能夠急對(duì)方之所急，想對(duì)方之所想。有了換位思考的能力，做管理協(xié)調(diào)的時(shí)候，做管理溝通的時(shí)候，會(huì)非常順暢。

西方人是這樣定義管理的,“管理是通過他人的努力，來完成目標(biāo)的一種活動(dòng)”。這樣的解釋比較生硬，讓我們聽起來，總有點(diǎn)不舒服，通過他人的努力來達(dá)成目標(biāo)，那不是利用他人嗎？其實(shí)不是這個(gè)意思，實(shí)質(zhì)上講，管理就是通過他人的努力來達(dá)成目標(biāo)。因?yàn)槟悴皇怯H力親為，而是用你的管理思維，管理活動(dòng)，想辦法讓受管理的人和你一起努力達(dá)到你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。既然是他人努力，那么在管理當(dāng)中自然而然有些要素就顯得重要了，如溝通、信息傳遞、組織行為、主動(dòng)性傳遞、企業(yè)文化風(fēng)氣等等，這些都是管理中的重要因素，是影響溝通效率的核心因素。

普世的價(jià)值觀

天俱時(shí)的企業(yè)文化“平等、尊重、信任、合作、分享”就體現(xiàn)了普世的價(jià)值觀，最重要、最核心的是我們要從心里真正去尊重每一位員工。每個(gè)人只有崗位不同，沒有人格高低。在機(jī)會(huì)面前，我們每位員工都是平等的。我們的企業(yè)文化非常好的體現(xiàn)了這種普世的價(jià)值觀。就我個(gè)人來講，我欣賞這種價(jià)值觀，并且一直在致力于堅(jiān)持這種普世的價(jià)值觀。

※管理者的三種管理才能※

一直在講管理，最后談?wù)勎艺J(rèn)為管理者應(yīng)該具備的管理才能。首先是技術(shù)能力，這是完成業(yè)務(wù)所應(yīng)具備的基本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，是每個(gè)初級(jí)管理者都應(yīng)該具備的能力。要對(duì)事物有清晰的認(rèn)知，對(duì)從事的專業(yè)工作有比較清晰的定位。比如，設(shè)計(jì)者能夠了解工藝，能夠做最基本的設(shè)計(jì)，能夠和業(yè)主去交流，能夠給業(yè)主提出一些基本的優(yōu)化建議等等，這些方面體現(xiàn)了我們的技術(shù)能力。

那么要成為一名高級(jí)管理者，一位核心領(lǐng)導(dǎo)，除了技術(shù)能力，還需要擅長(zhǎng)人際關(guān)系，通俗的說也就是情商要高。作為一名高級(jí)管理者，更加需要溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)槟闼媾R的不單單是完成基本工作，還需要組織技術(shù)能力達(dá)標(biāo)的人，協(xié)調(diào)各種資源，去完成更大、更綜合的目標(biāo)。

觀念化能力其實(shí)就是決策能力。決策能力其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在紛繁復(fù)雜的事物當(dāng)中，怎樣抓住主要矛盾，怎樣化繁為簡(jiǎn)。一件事情可以從各個(gè)角度去解讀，然而我們解決問題只需要從一個(gè)角度出發(fā)。那么這個(gè)角度是什么，我們要解決的主要矛盾是什么，我們抓住了什么問題，就能讓這個(gè)復(fù)雜的問題清晰化。抓主要矛盾，化繁為簡(jiǎn)，這就是我們的決策能力。這需要我們頭腦有思維、有智慧，甚至有一定的哲學(xué)能力。我們每個(gè)人都要走這樣的路，都要經(jīng)歷各方面能力的錘煉。這些能力雖然分三個(gè)層次，但是沒有高低之分，只不過具備的能力不同，適合做的工作也不一樣。有的人終其一生，人際關(guān)系能力和觀念化能力都很短板，就是在技術(shù)上有鉆研，所以讓他判斷紛繁復(fù)雜的人，決策紛繁復(fù)雜的事這不是他的長(zhǎng)項(xiàng)，但并不是他沒有能力。只是他的性格，他的生活環(huán)境或者是他的工作環(huán)境，讓他在技術(shù)能力上最突出。對(duì)于這種只具備技術(shù)能力的人，我們就把他放在技術(shù)崗位，甚至是獨(dú)立處理事件的技術(shù)崗位。技術(shù)崗位如果也面臨各種各樣的決策性工作，那么我們可以安排他少做決策性的工作，多做點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作。這需要我們每個(gè)人剖析自身，剖析我們面對(duì)的管理者。我們每個(gè)人都面對(duì)管理事務(wù)，當(dāng)我們面對(duì)管理對(duì)象的時(shí)候，我們?cè)鯓咏o自己定位，怎樣給對(duì)方定位，具備這兩種能力，就可以成為核心崗位的管理者。我在強(qiáng)調(diào)一下，這些能力雖有層次之分，但不分哪個(gè)好，哪個(gè)壞。這些能力甚至有80%是與生俱來的，是性格特質(zhì)決定的。當(dāng)然還有20%是由后天的教育、工作環(huán)境等改變的。我們了解了這些能力，我們才能更好的理解為什么領(lǐng)導(dǎo)跟我想的不一樣，或者為什么我跟員工想的不一樣。他的角度，他所具備的知識(shí)，他所理解問題的方面和我們每個(gè)人都是有差異的，是不一樣的。

我說了說我的成長(zhǎng)經(jīng)歷，我管理工作上的失誤和我認(rèn)為能夠堅(jiān)守的理念。同時(shí)對(duì)管理和管理者應(yīng)該具備的才能做了一個(gè)簡(jiǎn)單的描述，就說這么多吧，謝謝大家。